Святослав Бирюлин - Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России
Многие из сегодняшних студентов видели, как тяжело трудились их родители, и не собираются повторять их путь. Мой сын-студент устроился на время летних каникул на работу в офис. На мои поздравления с первой зарплатой он ответил, что иметь собственные деньги – это «круто», но ездить в офис к девяти утра – это «ужасно». Он твердо решил, что к окончанию университета придумает, как зарабатывать на жизнь, сохранив свободный график.
Идея материальной мотивации манит нас своей обманчивой простотой. Нам кажется, что постановки цели вкупе с обещанием выдающегося вознаграждения будет достаточно для повышения результативности подчиненного. Увы, это не так.
Тех, кто хочет изучить вопрос более детально, отсылаю к лучшей, на мой взгляд, книге о мотивации Маркуса Бакингема и Курта Коффмана под названием «Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому», несколько раз переиздававшейся на русском языке. В ней авторы отталкиваются от результатов масштабного двадцатипятилетнего исследования, проведенного Институтом Гэллапа в США. Исследование было посвящено вопросам психологической мотивации сотрудников, а также попыткам обобщить опыт успешных руководителей для установления некоторых закономерностей, объединяющих стиль и приемы их управления.
Главное, к чему пришли исследователи, – это то, что материальная мотивация отнюдь не является главным фактором результативности сотрудника. Например, куда более важными факторами оказались взаимоотношения с непосредственным руководителем, а также адекватность и профессионализм последнего и четкость поставленной задачи. Также очень важным фактором оказался микроклимат, то есть корпоративная культура компании.
Российские предприниматели с большим недоверием относятся к любым идеям по управлению персоналом, родившимся за рубежом. Они строят собственные системы управления таким образом, словно наемным работником можно управлять при помощи всего двух предметов – кнута и пряника. Практика показывает, что метод, основанный лишь на материальной мотивации, устарел и только сдерживает развитие бизнеса.
Я хочу поделиться своим личным опытом. Как руководителю мне приходилось решать вопросы, связанные с обсуждаемой темой. Мой опыт не бесспорен. Но универсальных систем мотивации не существует, и чей-то успех в другой отрасли, в другом регионе или в другой культурной среде может оказаться для вас бесполезным. Однако говорить об этом необходимо.
Страх – худший мотиватор. В ноябре 2008 года мы были вынуждены сократить 40 % персонала. Моя HR-директор взяла львиную долю этого труда на себя, но мне тоже пришлось провести неприятные беседы с несколькими работниками. Кроме того, массовые увольнения со слезами и угрозами создали в компании атмосферу тяжелого уныния, и мне было очень непросто выходить в коридор и общаться с рядовыми сотрудниками, ведь с их точки зрения во всем всегда виноват генеральный директор.
Когда мы обсуждали эту ситуацию с одним из собственников бизнеса, он предположил, что оставшиеся сотрудники теперь получили стимул работать лучше, чтобы не пополнить ряды сокращенных. Я не стал его переубеждать, но знал, насколько он неправ. Когда-то я тоже был рядовым офисным работником, и я, в отличие от него, знал, какой паралитический эффект приносят страх и неопределенность. В первые дни после сокращений я смотрел из окна своего кабинета на курилку, в которой стояли все сотрудники, даже некурящие, обсуждая ситуацию и строя свои прогнозы. Работа была почти парализована. Людей больше волновало то, закончились ли увольнения, и если нет, то кого сократят следующим.
Страх – первородная и очень сильная эмоция, которая заглушает все остальные. Человек в состоянии страха не может сосредоточенно мыслить, получать удовольствие от жизни, полноценно любить и усердно трудиться. Страх за себя, за свое будущее, за своих детей отвлекает человека. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники работали хуже, напугайте их как следует.
Зарплата – лишь повод. Как уже говорилось выше, зарплата – это лишь повод для работника переступить порог офиса. Рынок труда в России давно развит, и любая компания, нанимая сотрудника, понимает, сколько должен стоить его труд, так как не хочет покупать его по цене выше рыночной. Работники тоже это понимают и знают, что в других компаниях им вряд ли предложат больше. Так почему же они выбирают ту или иную компанию и порой не уходят, даже если в другом месте им предложат более высокую зарплату?
На собеседованиях я всегда спрашиваю сотрудников, чего они ждут от компании, в которой собираются работать. В 90 % случаев даже люди, претендующие на высокие руководящие посты, отвечают на него словом «стабильность». Для большинства из нас работа – это только часть жизни, для многих – не главная. Куда большую ценность для нас представляем мы сами, наши семьи, дети и увлечения. И если возникает страх или тревожность, что нас могут обмануть или компания не сможет выполнять свои обязательства перед нами, то это мгновенно отразится на качестве нашего труда.
Поэтому так важно соблюдение установленных правил. Если сотрудник имеет право на бонус, его необходимо выплатить. И даже если в вашу систему мотивации вкралась досадная ошибка и сотрудник, по вашему мнению, без особых усилий заработал огромную премию, сначала нужно ее выплатить, а уже потом менять систему. Это ваша ошибка, а не сотрудника.
Кроме того, важно делиться с сотрудниками успехами компании. Конечно, не нужно выкладывать в общую сеть отчет о прибылях и убытках, тем более что высокая прибыль оставляет большинство сотрудников равнодушной, ведь прибыль им не принадлежит. Но рассказы об успехах компании вселяют в души рядовых сотрудников уверенность в завтрашнем дне и стабильной зарплате. Тревожность снижается, и люди фокусируются на работе.
Как ни странно это кажется предпринимателям, но даже отмена новогоднего корпоратива (или внезапный курс на экономию) служит фактором тревожности, поскольку несет в себе негативные сигналы. Бизнесмен думает, что он поступает рационально и рачительно, сотрудникам же кажется, что их оклады под угрозой.
Четкая постановка задачи – половина успеха. Есть такой анекдот. Жена просит программиста: «Сходи в магазин, купи батон колбасы. Если будут яйца, возьми десяток». Муж возвращается с десятью батонами колбасы и говорит изумленной жене: «Яйца были».
Опытные управленцы над этим анекдотом не смеются. Неправильная, нечеткая, неконкретная постановка задачи не только хоронит важные проекты и разрушает самые прорывные стратегии, но и служит мощным источником психологической демотивации сотрудников.
